Collectivités : pourquoi consolider les fonds propres des associations ?

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

L’extrait de la revue (n°258 d’avril 2024) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

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Les associations permettent une « démocratie continue » dans laquelle chaque citoyen peut devenir acteur de la vie locale, constituant ainsi un partenaire essentiel pour les collectivités.Afin d’encourager le développement associatif, aujourd’hui freiné par un manque de fonds propres, les collectivités disposent d’une palette d’outils.

Une projection économique difficile

Depuis quelques années, les associations font face à un triple changement de paradigme dans leurs sources de fi nancement :

• la commande publique s’est continuellement substituée aux subventions, passant de 17 % en 2005 à 29 % en 2020 (« Le paysage associatif français 2022 », Viviane Tchernonog et Lionel Prouteau) ;
• une montée en puissance de la subvention par appel à projets (AAP) ;
• une baisse tendancielle du recours aux conventions pluriannuelles d’objectifs (CPO).

Ces trois tendances ont des effets néfastes sur les structures associatives.
Cela engendre :

• une complexifi cation de renforcement des fonds propres du fait de l’incertitude des revenus d’une année à l’autre, pouvant ainsi créer une instabilité de l’emploi ;
• une augmentation du temps humain passé à rechercher des AAP, à instruire les dossiers et dresser les bilans et évaluations. C’est autant de temps qui n’est pas consacré à la vie associative et qui peut être vécu comme une réelle perte de sens et de motivation pour les salariés et bénévoles ;
• une incapacité de projection économique et fi nancière, freinant ainsi leur possibilité d’investissement et donc de développement ;
• une augmentation de la concurrence des associations entre elles, puisque répondant à la même demande, elles sont contraintes d’adapter leur projet, parfois au risque de perdre en cohérence ;
• une augmentation de la concurrence des associations entre elles, puisque répondant à la même demande, elles sont contraintes d’adapter leur projet, parfois au risque de perdre en cohérence ;
• une augmentation de la concurrence entreprises-associations, pouvant entraîner la disparition de ces dernières et, in fine la perte d’une réponse à un besoin social sur le territoire par des acteurs non lucratifs.

Objectif des fonds propres : sécuriser

Les fonds propres servent à fi nancer l’actif économique du bilan, c’est-à-dire les investissements et au maximum le besoin en fonds de roulement (BFR) – celui-ci permet de gérer le décalage temporel entre les entrées et les sorties de trésorerie. Contrairement aux dettes, ils sont des ressources appartenant ou affectées durablement à l’association et sont des propriétés collectives non répartissables.
C’est pour cette raison qu’ils sont parfois appelés « réserves de solvabilité », car ils sécurisent l’association et lui permettent d’absorber certains chocs économiques et financiers comme une baisse de financement ou d’activité brutale en compensant, d’une certaine manière, les pertes. Ils répondent également à des besoins plus difficilement finançables tels que les décalages de trésorerie récurrents (BFR), la recherche et développement (R&D) ou des expérimentations, essence de la liberté associative. Enfin, ils font « leviers », c’est-à-dire qu’ils rassurent financeurs privés comme publics et permettent d’obtenir d’autres ressources pour investir.

LES AUTRES BONNES PRATIQUES À LA PORTÉE DES COLLECTIVITÉS
D’autres aides peuvent être activées par les collectivités pour faire baisser le montant des besoins de financements, éviter certains investissements ou maintenir un dialogue constructif :

• réduire les délais de versement des subventions a n d’éviter les difficultés de trésorerie ;
• recourir à la mise à disposition (locaux, personnels, autre…) ;
• conclure un bail emphytéotique ;
• se porter caution pour faire levier auprès des banques et autres financeurs ;
• rediriger la structure : le dispositif local d’accompagnement (DLA) peut, par exemple, accompagner les structures dans leur recherche de financements ;
• mettre en oeuvre les bonnes conditions du dialogue collectivités-associations pour comprendre attentes et problématiques de chacun. Cela peut, par exemple, passer par la mise en place d’un Conseil local à la vie associative (CLVA).

Possibilités d’actions pour les collectivités

Pour consolider les fonds propres des associations, les collectivités peuvent agir sur plusieurs leviers :

• les excédents : la non-lucrativité des associations n’exclut pas les excédents, elle implique seulement de ne pas placer la recherche de bénéfi ce comme objectif premier. Sa gestion est donc désintéressée, c’est-à-dire qu’elle exclut, entre autres, le partage des bénéfi ces. Ces excédents constituent une source de consolidation des fonds propres importante.
  La collectivité peut donc, conformément à la circulaire n° 5811/SG du 29 septembre 2015 et à la loi sur la trésorerie des associations de juillet 2021, autoriser l’association à conserver un excédent si celui-ci est expressément indiqué dans la convention signée entre les parties. Par ailleurs, afin d’alléger les charges administratives, de faciliter la gestion de trésorerie et de donner davantage de visibilité (partenariat dans la durée), la collectivité peut privilégier les conventions pluriannuelles d’objectifs (CPO) ;
• les subventions d’investissement : définies par le décret n° 2018-514 du 25 juin 2018, elles sont aff ectées à des dépenses spécifiques et dont l’utilisation de l’actif qui en découle est étalée sur plusieurs années telles que des acquisitions immobilières, des travaux de construction ou d’aménagement, etc.
• l’apport en numéraire avec ou sans droit de reprise : contrairement à la subvention d’investissement, il n’est pas fléché sur un projet précis. Cette aide peut donc servir à financer des décalages de trésorerie (BFR), des pertes passées, de la R&D… Il convient par ailleurs, comme mentionné dans l’arrêt de la Cour de cassation du 7 juillet 2009 (pourvoi n° 07-21.957), de respecter certaines conditions. Il doit absolument y avoir une contrepartie comme l’octroi d’un siège au sein du conseil d’administration de l’association (sous peine de requalification en dons et susceptible ainsi d’entraîner une taxation très lourde).

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La décision d’investir du côté du financeur

Président bénévole du comité de décision – France Active Alsace

Membre bénévole du comité de décision – France Active Alsace

Partenariat France Active – Juris Associations (n°696 du 1er avril 2024)

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Chez France Active, financeur solidaire, la décision de financer ou non un projet engagé est prise par une instance locale et collégiale : le comité de décision.

Explications sur ses missions.

Si l’objectif du comité de décision est de décider ou non d’investir dans les projets présentés, son rôle est également tourné vers l’accompagnement des porteurs de projet.

Créer les conditions pour réussir son investissement

L’appréciation ne se fait pas uniquement au travers d’indicateurs financiers, mais aussi au regard des impacts sociétaux et environnementaux positifs, conformément au projet associatif de France Active. Les échanges et la délibération s’appuient sur le travail approfondi conduit par les chargés de dossier, qui ont analysé, sur pièces et lors de rencontres avec l’entrepreneur, les perspectives, les enjeux financiers ainsi que le « révélateur d’engagement » du projet.

Financer et accompagner le porteur de projet

Un comité de décision rassemble une diversité de participants – banquiers, experts-comptables, représentants de l’économie sociale et solidaire (ESS), retraités –, tous bénévoles, ce qui permet d’avoir des éclairages riches au moment de l’analyse du dossier.

Les différents avis des personnes présentes lors de ce tour de table sont déterminants pour donner des éclairages sur les enjeux auxquels le porteur de projet sera confronté par la suite et l’aider à prendre de la hauteur (comment positionner l’investissement, comment son marché pourra évoluer, etc.). Ils permettent également de définir la nature de l’accompagnement souhaitable pour le projet, par exemple via un dispositif local d’accompagnement (DLA).

Le regard constructif du comité de décision sur le projet

Les membres du comité de décision s’attachent à valider l’adéquation entre le projet et la vision qu’en a l’entrepreneur, mais aussi à déterminer la capacité d’adaptation de ce dernier car tout ne se déroulera pas comme prévu et il devra savoir s’adapter. Les membres du comité sont attentifs, par exemple, à la diversification des financements dans un contexte de raréfaction des financements publics et au fait que la gouvernance de la structure est impliquée dans le projet.

France Active soutient des projets engagés, des entreprises de l’ESS et des associations et, lors de ces comités, nous voyons passer des dossiers de taille et de statuts très variables – une association, une entreprise de taille intermédiaire (ETI) du secteur du handicap ou de l’insertion, ou encore une coopérative – et dans des phases de vie différentes – de la création au changement d’échelle.
Cela traduit la richesse des échanges que nous avons en comité et des dossiers que nous traitons. Le financement par France Active est souvent déclencheur d’autres apports financiers, notamment bancaires, car le sérieux de nos analyses donne confiance aux partenaires et renforce la qualité des tours de table. Ainsi, les chances de pérennité des entreprises augmentent.

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Bien choisir ses investissements

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

Partenariat France Active – Juris Associations (n°696 du 1er avril 2024)

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Bien choisir ses investissements peut largement devenir un
casse-tête. Il faut être concentré sur ses véritables besoins,
jauger la prise de risque acceptable, évaluer sa capacité
financière et s’assurer de son équilibre économique.

Pour mettre en oeuvre son projet et créer de la valeur, toute association ou entreprise solidaire doit adapter son activité dans le temps et faire évoluer en conséquence son modèle économique.

Pourquoi investir ?

Perte d’un marché, nouvel appel à projets,
difficulté d’une structure partenaire qu’il faut reprendre, diversification de l’activité pour mieux répondre aux attentes du public visé ou encore arrivée de nouveaux acteurs qui répondent au même besoin sont autant d’éléments à prendre en compte dans le modèle économique pour assurer la pérennité de votre organisation.

Ainsi, il vous sera nécessaire d’avoir un positionnement stratégique clair et des moyens suffisants pour le mettre en oeuvre. Or il est malheureusement rare d’avoir en « réserve » les moyens indispensables pour répondre à l’évolution d’une stratégie. Aussi, sa mise en oeuvre nécessite des moyens additionnels et du temps avant d’avoir les effets positifs
escomptés. Pour répondre à cette problénotammatique, vous n’avez alors qu’une seule solution : investir ! Seul un programme d’investissement peut vous apporter des moyens supplémentaires pour lancer une nouvelle activité et vous permettre de faire face à un décalage de revenus dans le temps.

Bien pensé, l’investissement garantit votre développement. Il permet de renforcer votre utilité sociale et génère une augmentation de l’autofinancement, ce qui permet de financer de nouveaux investissements et d’assurer l’avenir de votre association ou entreprise solidaire. Mais lorsqu’il est erroné ou mal conduit, ses conséquences peuvent être, au contraire, dramatiques. Enfin, si l’organisation fait le choix de ne pas investir, elle prend le risque d’affaiblir sa position dans un environnement qui devient de plus en plus concurrentiel, y compris dans l’économie sociale et solidaire (ESS).

Comment bien investir ?

Pour bien choisir vos investissements, il
vous sera nécessaire de savoir catégoriser vos besoins d’investissement, de les analyser en fonction de leurs caractéristiques et de leur niveau de risque, puis de les quantifier et d’évaluer le retour attendu.

Identifier la nature des investissements dont vous avez
besoin

Un projet d’investissement est structurant lorsqu’il engage fortement l’organisation d’un point de vue stratégique. On peut
citer trois grandes finalités : diversification (nouvelles activités), croissance (moyens supplémentaires de production, de déploiement, de recherche et développement) et modernisation (amélioration de la productivité en introduisant des équipements et une organisation plus performante).

À l’inverse, un projet d’investissement est jugé non structurant lorsqu’il s’agit du remplacement d’une machine obsolète par
exemple, du renouvellement d’une flotte de véhicules, ou qu’il contribue à l’amélioration du cadre, comme la rénovation des locaux. Ces investissements maintiennent l’activité à son niveau actuel. Enfin, on trouvera dans cette seconde catégorie les investissements obligatoires qui répondent à des normes et aux réglementations sociales, environnementales et de sécurité, mais qui ne permettent pas d’augmenter l’activité ou de mieux répondre aux besoins.

Définir les caractéristiques des investissements

D’autres éléments sont à prendre en compte pour pouvoir évaluer l’investissement :

• la durée de vie : il convient d’évaluer le nombre d’années pendant lesquelles votre investissement produira ses effets, notamment en termes d’avantages procurés, de diminution des charges escomptée et d’augmentation des produits d’exploitation. Plus la durée est longue, plus il vous faut intégrer dans l’analyse les effets de l’obsolescence, les évolutions de l’environnement, le comportement de vos bénéficiaires ou encore les attentes de vos financeurs publics ;
• le degré de dépendance : il convient d’évaluer, ici, si votre investissement peut se conduire indépendamment d’autres investissements (par exemple, remplacement d’une machine) ou si, au contraire, il s’organise avec un lien de dépendance fort avec d’autres projets (restructuration de l’organisation suite à la perte d’un marché, par exemple) ;
• la flexibilité : il s’agit d’évaluer si vous pourrez faire évoluer facilement et sans le dénaturer votre projet d’investissement (par exemple, un projet immobilier, une fois décidé, permet très peu d’ajustements). La flexibilité d’un investissement peut réduire le niveau de risque car elle permet des ajustements
  dans le temps.

Évaluer le niveau de risque des investissements

Dans le langage économique, l’investissement repose sur un détour de production : on consacre des moyens (en argent, en temps, en énergie) à acquérir quelque chose qui permettra, ultérieurement, d’être plus efficace que si l’on ne l’avait pas achetée.

Il y a donc une anticipation, un pari : on dépense immédiatement pour réduire les coûts ou augmenter les produits dans le
futur. Comme pour tout pari, un risque est associé à l’investissement : il n’est jamais certain que l’acquisition se révélera aussi efficace qu’espéré, il n’est même pas certain que l’offre pour laquelle on investit trouvera des débouchés et des financements.

Il convient, ici, d’évaluer le niveau de risque pour votre organisation à réaliser cet investissement : si le projet est numérique, par exemple, quelle est l’expérience de votre organisation dans ce domaine ? Si votre association ou votre entreprise solidaire est dans une stratégie de rapprochement avec une autre structure de son territoire, le projet
est-il suffisamment mature ?

On identifie plusieurs risques qui peuvent être :

• internes et liés à votre organisation, comme une mauvaise évaluation des besoins des bénéficiaires ou des attentes des financeurs, une sous-estimation de la complexité du projet dans ses composantes techniques, organisationnelles et humaines, un manque de compétences pour réaliser le projet ;
• externes et liés à l’environnement de votre organisation, comme l’arrivée d’un autre acteur qui apporte une offre jugée plus adaptée par les bénéficiaires ou les financeurs, une évolution des normes de sécurité, l’inflation sur le coût de l’énergie.

De nouveaux enjeux émergent, comme la transition écologique. Il faut pouvoir les  prendre en compte avant que ces sujets n’impactent négativement votre modèle économique.

La transition écologique est une évolution vers un nouveau modèle économique et social, un modèle de développement  durable qui renouvelle nos façons de consommer, de produire, de travailler, de vivre ensemble pour répondre aux grands enjeux environnementaux, ceux du changement climatique, de la rareté des ressources, de la perte accélérée de la biodiversité et de la multiplication des risques environnementaux. On peut synthétiser le propos en indiquant que la transition écologique doit nous permettre de répondre à nos besoins tout en restant dans les limites écologiques. Elle doit être l’occasion de revoir la manière de construire votre offre – ce que votre structure apporte – et votre chaîne de valeur – la manière dont votre organisation construit et délivre son offre –, en sortant de son cadre habituel, notamment par la frugalité, la coopération territoriale et le recours à des technologies vertes.
Pour la mener à bien, il vous sera nécessaire de lister toutes les activités de votre organisation tout au long de votre chaîne de valeur (approvisionnements, production, logistique, système d’information, fonctions support, etc.) et de réfléchir à la manière de les rendre durables et responsables. Il importera d’inclure dans votre réflexion les aspects liés à l’infrastructure utilisée (le bâtiment et vos équipements, et leurs aspects thermiques et énergétiques). À chaque fois, il vous faudra déterminer la priorité des actions selon ce qui a le plus ou moins d’impact sur l’empreinte écologique de votre structure et de votre modèle économique¹.

Chiffrer et évaluer le retour attendu de vos investissements pour bien choisir

Surtout si votre organisation a plusieurs projets d’investissement, vous devrez choisir le ou les meilleurs projets en fonction de l’intérêt stratégique, de l’analyse du projet et des perspectives sociales, mais aussi économiques et financières.

Pour l’analyse de l’investissement, il vous suffit de faire une description du projet sur la base des éléments ci-dessus. L’analyse du risque est un point crucial de la présentation. Ensuite, il est nécessaire d’estimer le coût de l’investissement à réaliser. Le chiffrage de l’investissement n’est jamais chose aisée.
Le plus simple pour établir un coût est de capitaliser sur les expériences de vos projets d’investissement passés, de s’appuyer sur un projet similaire pour déterminer le coût ou, tout simplement, d’obtenir un devis – lorsque l’investissement est suffisamment simple pour le permettre. À noter, un projet d’investissement relève souvent de plusieurs catégories : par exemple, un projet d’innovation peut nécessiter des investissements matériels (équipement informatique, etc.) et immatériels (formation, acquisition de logiciels, etc.). Il vous faudra bien prendre en compte l’ensemble des coûts du projet d’investissement. À défaut, vous risquez de ne pas avoir prévu les financements suffisants pour couvrir vos investissements !

Enfin, il convient de poser l’épineuse question du retour sur investissement pour un projet d’utilité sociale. Pour cela, faisons un détour chez les entreprises dites « classique ». Pour ces dernières, un investissement doit offrir les meilleures perspectives de rentabilité financière. Le calcul pour s’en assurer est simple : il faut rapporter le gain (ou la perte) sur le coût global de l’investissement.
Cela permet aux investisseurs d’évaluer l’intérêt d’apporter des capitaux.
À moins que vous ne soyez dans un objectif de rendement financier de votre capital, nous vous recommandons de vous attacher, tout simplement, à ce que vos investissements vous permettent à la fois d’augmenter la pertinence de votre action et d’équilibrer votre modèle. Si vous avez recouru à des dettes financières pour financer votre programme d’investissement, votre modèle devra également dégager dans le temps les marges suffisantes pour rembourser vos financeurs en fonction des échéances de remboursement.
Un dernier conseil : soyez vigilant dans la méthode de validation de vos projets d’investissement.
Mettez tous les métiers autour de la table pour pouvoir croiser les regards et faire les choix les plus pertinents. Ce sujet n’est pas qu’un sujet financier !

1-Pour vous aider, vous pouvez vous reporter au site spécialisé de l’Ademe, qui liste les actions à mener et les aides que vous pouvez obtenir pour faciliter cette transition : agirpourlatransition.ademe.fr.
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Comment négocier avec ma banque ?

Directrice générale adjointe
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Pour renforcer votre pouvoir de négociation, vous devez tout simplement construire une relation équilibrée avec votre partenaire bancaire, c’est-à-dire favoriser une relation qui soit gagnante pour les deux parties, y compris pour votre banquier. C’est à la fois très simple comme concept, et pas si facile quotidiennement.

Que pouvons-nous négocier ?

Tout est négociable : les taux, les commissions, les frais, le recours ou non à une caution solidaire… N’oubliez pas également que vous aurez des crédits, des dépassements de découvert à obtenir, une négociation ne peut pas se borner qu’au coût d’une commission.

Il est nécessaire de savoir où vous vous situez par rapport à votre banquier (en termes de potentiel commercial et de niveau de risque), puis de vous fixer des priorités, là où sont vos enjeux. Vous ne pourrez pas tout mener de front. Est-ce que ce sont sur des commissions liées à l’activité de votre entreprise ? Sur la protection de votre patrimoine ? Sur l’obtention d’une ligne de découvert ?

Comme pour toute négociation, n’oubliez pas de réfléchir aux contreparties que vous pourrez apporter à votre banquier : ouverture de compte personnel, recommandation, augmentation des flux, sécurisation de l’emprunt… Plusieurs comptes vous permettent également de pouvoir plus facilement mettre en concurrence.

Quels sont les principes de négociations ?

Le crédit repose sur la confiance du créancier en la capacité du débiteur à honorer sa dette selon les termes prévus. Plus le créancier a confiance dans le débiteur, plus il aura tendance à lui accorder des termes avantageux. A l’inverse un débiteur qui n’inspire pas confiance aura beaucoup de mal à obtenir un crédit.

Pour cela, le banquier évalue la qualité d’une demande de financement à l’aune de trois éléments : l’analyse de la situation économique (compte de résultat, budget prévisionnel…) et financière (bilan, plan de trésorerie…) de l’entreprise, et l’évaluation du « comportement » du dirigeant.

Pour conforter la décision de votre banque, le plus sûr est d’avoir un projet convaincant et d’apporter les garanties nécessaires pour palier au niveau de risque de votre dossier.

Et n’oubliez pas, au-delà de son intérêt pour votre projet et du crédit qu’il est capable de vous octroyer, le banquier sera en attente de contreparties telles que l’hébergement d’une partie de vos flux financiers courants, le recours à des services bancaires, etc. En effet, le crédit n’est qu’un produit pour lui ! Il doit donc comprendre que vous souhaitez travailler avec lui et que vous engagez une relation durable. Assurez-vous alors que le banquier soit remercié de la confiance qu’il vous accorde.

Comment négocier ?

Quelle qu’en soit le motif, chaque rencontre avec le banquier devra donc être soigneusement préparée. Cela peut nécessiter de transmettre en amont certains documents relatifs à vos projets ou plus globalement à la situation de l’entreprise : les comptes annuels, éventuellement les situations intermédiaires, le budget prévisionnel et le plan de trésorerie, à actualiser régulièrement, les tableaux de bord économiques et financiers, le rapport d’activité.

Au-delà des informations comptables que vous lui aurez transmises, votre banquier appréciera de disposer d’éléments d’analyse de votre activité et de votre situation financière. Pour vous ces indicateurs seront également de précieux outils d’aide au pilotage. Pour lui, ils lui permettront de mettre en œuvre des solutions adaptées à vos besoins.

Enfin, votre posture vis-à-vis de votre banquier est tout aussi importante, vous devez le rassurer, montrer que vous anticipez les sujets, que vous êtes transparents avec lui, en d’autres termes, gagner sa confiance. N’hésitez pas à générer de l’adhésion et de l’empathie, autour du projet.

Quand renforcer la confiance ?

Les occasions de communiquer avec votre banquier ne manquent pas. Vous pouvez par exemple vous appuyer sur les temps forts de la vie de votre entreprise : assemblée générale, lancement d’un nouveau projet, changement de président, départ à la retraite du dirigeant, préparation d’un projet d’investissement.

Outre le fait de transmettre de l’information essentielle à la compréhension de vos activités et de votre fonctionnement, le fait d’impliquer votre banquier à ces occasions permet également de construire la relation au-delà des considérations purement financières.

Vous pouvez également programmer des points à échéance régulière, en vous calant notamment sur des périodes clés dans la gestion de votre structure. Par exemple, si en dehors de besoins spécifiques vous n’envisagez pas plus d’une rencontre annuelle avec votre banquier, essayez d’organiser celle-ci à l’occasion de la publication annuelle de vos comptes. Pour une communication plus régulière, la situation de trésorerie prévisionnelle mise à jour peut être un bon outil d’échange avec votre banquier.

Gardez à l’esprit qu’une information régulière de votre banquier favorisera une meilleure visibilité sur la santé financière de votre structure et sur les phénomènes qui ont influencé positivement ou négativement sa situation. Cela se révèlera souvent payant lorsque vous solliciterez une intervention de la part de la banque, même en cas de difficultés.

Comme dans toute relation commerciale, il faut négocier le coût et les tarifs des services avec votre banquier. Cela étant votre pouvoir de négociation auprès de votre établissement bancaire dépendra surtout du volume des mouvements et des opérations bancaires confiés et, bien sûr, du risque que votre entreprise représente.
Il ne faut jamais l’oublier : avant d’être un service quasi-indispensable au quotidien, la banque est avant tout une activité marchande. A ce titre, un bon client est d’abord pour elle un client qui lui rapporte de l’argent. Même si les conseillers bancaires préfèrent sans doute un client peu rentable mais fiable à un autre plus rémunérateur mais présentant des risques.

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Le plan de développement : l’outil indispensable à toute levée de fonds solidaire

Directrice générale adjointe
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A partir du moment où vous avez une vision de vos besoins d’investissement, mais aussi des besoins de financement qui en découlent et l’identification de la manière de les couvrir, vous pouvez finaliser votre plan de développement (ou de restructuration le cas échéant) ou encore business plan.
Il s’agit d’un document de référence qui formalise par écrit les projections de développement ou de redéploiement d’une entreprise. Il vous sera utile, bien sûr, lors de votre levée de fonds, mais aussi pour en assurer le pilotage dans le temps.

Présentation du plan de développement (ou de restructuration le cas échéant).

Découlant du modèle d’entreprise, il définit les objectifs à atteindre ainsi que les méthodes et les délais nécessaires pour y parvenir. Il présente l’entreprise et donne des informations de base sur son organisation, il décrit la stratégie de développement qu’elle entend mettre en œuvre, le programme d’investissement nécessaire pour la réaliser, ainsi que les prévisionnels budgétaires pour démontrer de l’équilibre d’ensemble.

Il se compose toujours de deux parties : une descriptive et une financière.

Il comprend de manière synthétique les éléments suivants :

L’entreprise

La présentation de l’activité

Les chiffres clés d’activités

Son positionnement actuel

Son fonctionnement

Le positionnement stratégique

Son environnement (autres acteurs, constats sur l’évolution des besoins …)

Les éléments différentiels de l’entreprise par rapport aux autres acteurs

Le projet de développement ou de restructuration

La stratégie de moyens

Les moyens humains et techniques actuels : équipe, principaux équipements

Les besoins d’investissement pour mettre en oeuvre la cible et le chiffrage financier

Le modèle économique

le compte de résultat prévisionnel sur 3 à 5 ans selon l’intensité des investissements

Les besoins financiers liés au projet d’investissement

Le plan de financement sur 3 à 5 ans

Focus sur le compte de résultat prévisionnel

La compte de résultat prévisionnel est un outil indispensable de pilotage pour tout dirigeant. Si vous souhaitez lever des fonds pour financer votre programme d’investissement, il vous permettra de rassurer les financeurs potentiels, d’expliquer le modèle de développement et de montrer qu’il est rentable. Tout financeur évaluera si les prévisions sont crédibles et intelligibles.Le modèle importe plus pour sa cohérence que pour la justesse de la précision, dont chacun sait qu’il est de toute façon incertain. Il vous permettra de piloter vos investissements et de vous assurer de l’atteinte (ou non) des équilibres. Vous pourrez alors réajuster votre plan de développement, au fur et à mesure de sa mise en œuvre, en cas de besoin.

Il doit permettre de préciser les quatre thématiques suivantes :

• Les produits d’exploitation : comment a été construit les hypothèses en matière de subvention / marché publique, vente / prestations ? Sont-elles crédibles et justifiables ?
• Les ressources humaines : les ressources sont-elles en adéquation avec les produits d’exploitation prévisionnels ? En clair, sont-elles suffisantes et adaptées pour mettre en œuvre les prévisions ? Est-ce que les ressources administratives ont été anticipé si la perspective de croissance est forte ? Les ressources sont-elles également adaptées pour pouvoir mettre en œuvre le programme d’investissement présenté, d’autant s’il est ambitieux ?
• Les autres charges : le budget est-il cohérent avec l’ensemble ? Les charges sont-elles amenées à évoluer en fonction des investissements (par exemple : l’acquisition de logiciel entraine des charges récurrentes comme les licences) ?
• Les besoins financiers : les investissements à venir et leur financement ont-ils été anticipés ? Le coût des emprunts est-il intégré dans le prévisionnel ? La levée de fonds permet-elle d’assurer la trésorerie suffisante sur la période ? La capacité d’autofinancement prévisionnelle permet-elle le remboursement des échéances ? L’organisation du tour de table est-elle cohérente avec les capacités de remboursement ?

Passage obligé pour tout dirigeant, il s’agit d’une étape essentielle pour mener un projet de développement ou de restructuration, notamment lorsque l’on souhaite lever des fonds. Il vous sera donc demandé lors de votre levée de fonds. La rédaction vous obligera à structurer votre pensée et vous poser de nombreuses questions essentielles pour cadrer votre projet et le partager avec vos partenaires.

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Investir pour mener sa transition écologique

Directeur de l’ADEME
Ile-de-France

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De l’innovation à la mise en œuvre de solutions en passant par la recherche/développement et le partage d’expériences, l’Ademe accompagne et soutient les associations et les entreprises solidaires dans leurs actions sur les grandes questions de transition. Energie, mobilité, agriculture, économie circulaire… les défis à relever dans les années à venir sont sans précédent. Acteurs privés comme publics, dirigeants d’associations et d’entreprises de l’ESS, citoyens, nous devons tous y prendre part. Pour accompagner ces transitions, l’Ademe, dans son rôle de structure prospective, a identifié 4 scénarios à horizon 2050. L’un d’entre eux (le scénario 2) place la coopération territoriale comme facteur clé de succès. Associations et entreprises de l’ESS sont bien au cœur de ce scénario. Le point avec Jérémie Almosni, directeur de l’Ademe Ile-de-France.

Impact social, impact écologique : même combat ?

On a souvent eu tendance à opposer ces deux dimensions. C’est d’ailleurs ce qui a généré l’épisode des gilets jaunes dont les mouvements de colère se sont consolidés avec les annonces d’augmentation de la taxe carbone.

Avec le recul, les acteurs de l’Economie sociale et solidaire portent finalement les enjeux de transformations sociales et écologiques. Ils sont au croisement des politiques publiques territoriales, qu’elles soient, sur la question de l’emploi, sur la question de l’attractivité du territoire, de l’inclusion des publics les plus fragiles, mais aussi des questions de transition écologique.

Pour tous les acteurs de l’économie, les objectifs de développement durable (ODD) de l’Onu doivent par ailleurs devenir le nouveau fil rouge pour tous ceux qui produisent de la valeur. Ces objectifs nous guident et nous challengent pour mieux prendre en compte et mesurer l’impact social et écologique de nos actions. Des zones isolées aux plus densément peuplées, nous devons proposer des solutions pour chaque territoire, pour chaque entreprise et pour chaque citoyen, quel que soit son âge, sa situation, sa catégorie socio-professionnelle. C’est à cette condition, et à cette condition seulement, que la transition écologique réussira car elle requiert l’engagement de tous. On ne peut donc pas opposer l’impact social et l’impact écologique, ces deux notions vont de pair.

Quel est le rôle de l’Ademe ?

L’Ademe a pour vocation d’accélérer le passage vers une société plus sobre et solidaire, créatrice d’emplois, plus humaine et harmonieuse. Nous sommes au service de tous les acteurs ayant la volonté d’agir pour la transition écologique : collectivité, entrepreneurs, acteurs de l’éducation, particuliers, mais aussi chercheurs et journalistes.

Nous soutenons la recherche, les études et les solutions à travers de l’accompagnement et du financement dans les domaines suivants : énergie, économie circulaire, mobilité transport, changement climatique, urbanisme et bâtiment, sol agriculture et forêt, le tourisme durable et la qualité de l’air.

Pour les associations et les entreprises de de l’ESS, l’Ademe met en place des dispositifs qui permettent de les accompagner dès l’émergence d’un projet jusqu’au changement d’échelle et d’aller même vers le déploiement de la solution.

Pour cela, nous mobilisons l’intégralité de nos dispositifs relatifs à nos missions de financement, de formation, d’information, de sensibilisation ou d’accompagnement des politiques publiques. Concrètement, en 2022 en Ile-de-France, c’est plus de 500 projets soutenus et 111 millions d’euros d’aides mobilisées par l’intermédiaire de l’ensemble de nos appels à projets ou nos dispositifs de « gré à gré ».

Si nous avons des priorités régionales qui sont données sur l’économie circulaire ou encore sur nos plans d’alimentation territoriaux qui vont donner un cadrage des appels à projets, nous sommes cependant extrêmement ouverts aussi à des approches dites « gré à gré ». Nous avons besoin d’écouter les attentes du terrain portées par une structure de l’ESS ou portées par un territoire et sommes ouverts au dialogue pour adapter nos dispositifs.

Nous sommes capables de les aider à soutenir des études amont pour bâtir une stratégie, structurer des nouveaux produits, réfléchir à leur gouvernance, travailler sur leur déploiement. Nous pouvons aussi soutenir des investissements.

Nous avons enfin cette mission de favoriser les changements de comportement en accompagnant les structures qui le souhaitent sur leurs objets de communication et d’information auprès de leur public afin que l’offre rencontre la demande et pourquoi pas qu’on parle justement de cette intégration territoriale de l’offre de l’ESS.

Comment agir en collectif au service de l’investissement ?

Il y a un véritable enjeu d’essaimage, celui de faire connaître nos solutions à tous. On dénombre 26 000 associations franciliennes dans l’ESS. Souvent, elles sont portées par une seule personne. C’est donc parfois compliqué de les mobiliser.

Nous avons donc un enjeu de fédérer, de mettre en réseau. C’est pour cela que nous avons établi avec la CRESS un plan d’action autour de fiches d’initiatives, de retours d’expériences qui seront à la fois utiles pour les acteurs de l’ESS, mais aussi pour les territoires qui seront, eux aussi, en capacité d’accueillir de la meilleure des manières ces solutions.

Je profite aussi de cet interview pour mentionner France Active. Nous sommes des financeurs de la transition écologique et de l’Économie sociale et solidaire et que nous avons tout intérêt, finalement, à assurer une véritable complémentarité en amont, en aval des projets. Nos objectifs communs : rendre davantage lisible l’offre vis-à-vis des acteurs de l’ESS.

Quels sont les dispositifs dont les associations peuvent bénéficier ?

L’Ademe propose aux acteurs du monde associatif plus de 45 dispositifs de soutien sous forme d’appels à projets ou d’aides financières. Elles sont répertoriées selon les thématiques suivantes : l’énergie, l’économie circulaire, la mobilité et les transports, le changement climatique, l’urbanisme et le bâtiment, les sols, l’agriculture et les forêts, le tourisme durable et la qualité de l’air. Vous pouvez affiner les dispositifs éligibles en fonction de votre localisation et du type de projet : animation/communication/formation, études et conseils, assistance à la maîtrise d’ouvrage, diagnostic et études de faisabilité, études générale, investissement ou recherche et innovation.

Retrouvez tous ces dispositifs : https://agirpourlatransition.ademe.fr/entreprises/aides-financieres/recherche?aap%5B0%5D=vous_etes%3AAssociation

L’Ademe : une expertise territorialisée

L’ADEME déploie la transition écologique sur l’ensemble du territoire français. Grâce à un maillage de proximité reposant sur 26 implantations locales, nous nous inscrivons à la fois au plus près des réalités locales et des grands centres de recherche de l’innovation. Nous accompagnons d’autant mieux la montée en compétence des acteurs publics et privés et leur passage à l’action vers une société plus sobre, solidaire, créatrice d’emplois, plus humaine et harmonieuse.

L’articulation entre les équipes du siège et celles des directions régionales renforce la capacité à agir sur les territoires et contribue à la cohérence entre les politiques de l’État et celles des collectivités et des entreprises. En effet, l’objectif n’est pas tant de transposer un modèle unique que de donner à chaque territoire les moyens de construire sa propre stratégie énergie-climat-économie circulaire.

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Pourquoi les associations n’investissent-elles pas suffisamment ?

Directrice générale adjointe
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Investir, c’est prendre un risque, en décidant de mobiliser dans un univers de contraintes et d’incertitudes des ressources rares et coûteuses qui pourraient être utilisées à d’autres fins : ressources financières (bénéfice, trésorerie, emprunts, fonds propres), ressources humaines (effectif, compétences, savoir-faire, motivation) et ressources matérielles et immatérielles (recherche et développement, expérimentation).

Pourquoi prendre ce risque ? Pour créer de la valeur sociale et assurer la pérennité de votre entreprise. Investir est le moyen le plus sûr pour pouvoir mettre en œuvre sa stratégie, car sans moyen additionnel, la mise en œuvre est difficile, voire impossible.

L’investissement présente une réelle particularité, pour les associations, celle du rendement financier. En effet, l’investissement doit permettre à association, de développer la meilleure réponse sociale possible, mais aussi d’équilibrer son modèle économique tout en lui permettant de rembourser les éventuelles dettes contractées lors de la levée de fonds. Or, bien souvent, plus la réponse sociale est forte, plus l’équilibre économique est difficile à trouver.

Le contexte actuel (inflation, explosion des prix de l’énergie, tensions sur les financements publics, augmentation des besoins sociaux…) interroge sur l’évolution de la réponse sociale et la capacité des acteurs à s’adapter. Parmi l’ensemble des acteurs, les associations jouent un rôle important, en participant largement à cette réponse sociale.

Face à ces tensions, comment les entreprises sociales peuvent-elles adapter leur modèle économique tout en restant concentrées sur leur réponse sociale ?

En adaptant sa stratégie et en investissement ! En effet, il est rare d’avoir en « réserve » les moyens nécessaires pour répondre à l’évolution d’une stratégie. Seule une stratégie d’investissement peut apporter les moyens supplémentaires pour lancer une nouvelle activité et permettre de faire face à un décalage de revenus dans le temps.

Les freins des associations à l’investissement.

Les associations entrent peu dans une démarche d’investissement structurant leur permettant de passer un seuil : l’investissement peut en effet être structurant (augmentation de la capacité, nouvelle offre, rachat d’un concurrent) ou non structurant (soutien ou amélioration de l’existant).

Elles ne voient pas les solutions des investisseurs comme adaptées pour elles (rendement faible, culture de l’investissement manquant, …), ce qui est, d’ailleurs, renforcer par les freins culturels sur l’idée de contracter des dettes financières pour investir.

Par ailleurs, la position des investisseurs « classiques » renforce les freins des associations. En effet, ils interviennent sur les projets portés par des sociétés commerciales classiques. Les investisseurs excluent de facto les associations et coopératives, ainsi que les projets très “sociaux” dont les modèles sont à l’équilibre. Ils ont une capacité d’intervention très faible en nombre (quelques dossiers par an pour les meilleurs et les plus rentables d’entre eux).

Résultat : les associations investissent et empruntent peu. Elles font tout ce qu’elles peuvent avec les moyens du bord, comme on dit. Le système D est même une valeur importante pour les associations. Ce système qui présente des vertus indéniables, limite incontestablement le développement d’une association ; les salariés et bénévoles sont en limite, les nouveaux entrants sur le secteur d’intervention inquiète, car ils concurrencent aussi les associations, mais avec des moyens plus conséquents.

En synthèse. De manière générale, les associations n’identifient pas l’investissement structurant comme une réponse possible pour franchir un seuil et se structurer pour mieux se développer. Les investisseurs ne touchent quasiment pas associations.

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Pourquoi est-ce stratégique de bien savoir investir ?

Directrice générale adjointe
France Active

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Vous êtes de plus en de plus nombreux à déclarer que vous être au bord de l’implosion, que vous avez, de plus en plus, de mal à joindre les deux bouts. Les défis du moment vous semblent insurmontables : faire face à l’arrêt d’un marché, répondre aux besoins sociaux croissants, jongler avec de nouvelles problématiques comme les difficultés de recrutement, le turn-over, voire le burn-out des équipes, le sentiment de n’avoir jamais assez de moyens pour mettre en œuvre le dernier appel à projets, etc.

Au vu de ces enjeux et du degré de complexité auquel vous devez aujourd’hui faire face dans le cadre de vos activités courantes, il est absolument nécessaire, voire vital d’investir pour que vous puissiez vous redonner du souffle, structurer votre activité et permettre ainsi d’assurer la croissance et la pérennité de votre entreprise.

Investir : la solution pour assurer le développement dans de bonnes conditions.

Adapter son activité et faire évoluer son modèle économique nécessite un positionnement stratégique clair et des moyens suffisants pour le mettre en œuvre. Or il est malheureusement rare d’avoir en « réserve » les moyens nécessaires pour répondre à l’évolution d’une stratégie.

Aussi, sa mise en œuvre nécessite des moyens additionnels et du temps avant d’avoir les effets positifs escomptés. Pour répondre à cette problématique, l’entreprise n’a alors qu’une seule solution : INVESTIR ! Seule un programme d’investissement peut vous apporter des moyens supplémentaires pour lancer une nouvelle activité et vous permettre de faire face à un décalage de revenus dans le temps.

Prenons un exemple !

Si vous souhaitez mettre au point une innovation ou une nouvelle offre auprès de vos publics cible dans le cadre d’un nouvel appel à projet, vous devez passer par une phase de « recherche et développement » (constitution d’une équipe dédiée, construction d’un prototype…) Lorsque la nouvelle offre est au point ou si vous souhaitez réduire le coût ou améliorer la qualité d’une offre existante, vous devez passer par une phase « de production » (refonte du process, évolution de votre système d’information pour gérer, formation des équipes, évolution des outils de reporting…), puis enfin vous devez organiser une phase de déploiement (informations aux bénéficiaires, négociation avec les partenaires publics, support de présentation, pilotage de l’activité…) Ce n’est qu’à l’issue de cette étape de préparation que vous pourrez récolter les fruits de cette nouvelle activité.

Bien pensé, l’investissement garantit votre développement, il génère une augmentation de l’autofinancement ce qui permet de financer de nouveaux investissements et d’assurer l’avenir de votre entreprise. Erroné ou mal conduit, les conséquences peuvent être, au contraire, dramatiques.

Enfin si l’entreprise fait le choix de ne pas investir, elle prend le risque d’affaiblir sa position dans un environnement qui devient de plus en plus concurrentiel, y compris dans l’Économie sociale et solidaire.

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Comment mettre en œuvre une stratégie d’utilité sociale ?

Directrice générale adjointe
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Publié le 19/03/2024

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Comment mettre en œuvre une stratégie d’utilité sociale ?

Pour mettre en œuvre son projet et créer de la valeur, toute entreprise doit adapter son activité dans le temps et faire évoluer en conséquence son modèle économique. Perte d’un marché, nouvel appel à projets, difficulté d’une entreprise partenaire qu’il faut reprendre, diversification de l’activité pour mieux répondre aux attentes du public visé, arrivée de nouveaux acteurs qui répondent au même besoin, etc. sont autant d’éléments à prendre en compte dans le modèle économique pour assurer la pérennité de votre entreprise, y compris lorsque cette dernière porte un projet d’utilité sociale !

Compte tenu de tous les aléas de la vie d’une entreprise, mieux vaut donc aborder l’adaptation de votre activité et l’évolution de votre modèle économique sous un angle stratégique :

1. Pour créer un maximum de valeur, surtout quand l’entreprise porte un projet social, il faut être capable de comprendre les enjeux et les évolutions de son environnement (besoins des bénéficiaires, des attentes des partenaires financeurs, concurrents…). C’est ce que l’on appelle le positionnement stratégique.
2. Pour créer de la valeur, il faut aussi penser une combinaison de moyens adaptés. Ces moyens peuvent être : humains, matériels, financiers, partenariaux, etc. C’est ce que l’on appelle une stratégie de moyens. Une telle démarche vous permettra de mieux réagir aux contraintes externes et internes en apportant des solutions pertinentes, de vous projeter et de vous développer.

Le positionnement stratégique

Avant de penser à sa stratégie de moyens, il convient d’entamer une première réflexion sur le positionnement stratégique. Celui-ci pourrait correspondre à la capacité à répondre à un besoin pas ou mal couvert d’un potentiel bénéficiaire. Cette notion comprend deux dimensions : comment répondre aux besoins ? Comment apporter une réponse différente de celle portée par d’autres acteurs du territoire ?

ÉTAPE 1 : COMPRENDRE VOTRE ENVIRONNEMENT

ÉTAPE 2 : IDENTIFIER ET FAIRE LE POINT SUR VOTRE OFFRE ET SON MODÈLE DE FINANCEMENT

Ils se caractérisent par le fait qu’ils apportent une solution à un besoin spécifique de votre cible de clients et/ou bénéficiaires ou partenaires (ex : faire du plaidoyer, vendre un produit ou un service spécifique pour un client ou un bénéficiaire, …).

ÉTAPE 3 : IDENTIFIER CE QUI FAIT DE VOUS, UNE ENTREPRISE UNIQUE DANS CE QU’ELLE PROPOSE ET DANS LES BESOINS QU’ELLE CIBLE

Il est très important d’avoir en tête qu’une entreprise de l’ESS a pour mission de répondre à des besoins peu ou mal couverts. L’enjeu est donc de se différencier dans la réponse aux besoins par rapport à des acteurs ou des dispositifs qui agissent sur le même territoire et dans le même secteur que vous. L’objectif de ce dernier niveau d’analyse est de partager un cadre de connaissance globale, d’évaluer les opportunités et les menaces qui pèsent sur votre entreprise, de comprendre la pertinence de vos offres au regard des besoins et de votre projet d’utilité sociale, d’envisager des pistes d’amélioration de votre offre et surtout de comprendre ce qui fait de vous une entreprise unique. Pour cela, il convient d’identifier vos principaux points forts (cela peut être des partenariats, des savoir-faire, des compétences uniques, une organisation spécifique…). On parle, ici, « d’avantage concurrentiel », c’est-à-dire ce qui vous procure un atout stratégique par rapport aux autres structures qui exercent des activités similaires. Même si le terme peut sembler loin de la culture de l’ESS, c’est une notion clé en stratégie.

La stratégie de moyens

Le modèle économique est aussi une stratégie de moyens. Il convient donc logiquement de vérifier la cohérence de ces moyens avec le positionnement stratégique de votre entreprise. Là encore, nous vous proposons une démarche en 3 étapes-clés.

ÉTAPE 1 : IDENTIFIER VOS MOYENS QUi VONT PERMETTRE DE METTRE EN OEUVRE VOS OFFRES

ÉTAPE 2 : ÉVALUER L’ADAPTATION DE VOS MOYENS À VOTRE POSITIONNEMENT ET VOTRE “AVANTAGE CONCURRENTIEL”

À partir de vos constats, vérifiez que les moyens sont adaptés à votre positionnement. Il se peut par exemple que si votre entreprise fonctionne sur une multiplicité d’appels à projets, cela nécessite un système d’information adapté pour suivre les projets (et les conventions) et une assise financière importante liée aux variations d’activités. Si vos moyens ne sont pas suffisants et/ou doivent être adaptés, il conviendra d’identifier vos besoins d’investissement, de les caractériser, puis de les chiffrer.

ÉTAPE 3 : ÉVALUER LES IMPACTS SUR VOTRE MODÈLE ÉCONOMIQUE

Définir un positionnement stratégique et une stratégie de moyens associée, doit vous permettre d’être à la fois plus pertinent dans votre action, donc votre réponse sociale, mais aussi de viabiliser votre modèle économique. Vous devez pouvoir le traduire dans votre modèle et vous assurer de la pérennité de votre organisation. Des investissements qui découleraient de votre stratégie de moyens doivent pouvoir être pris en compte dans votre modèle économique : par exemple, si vous faites le choix d’augmenter votre capacité de production, les gains obtenus devront couvrir, dans le temps, l’investissement que vous aurez dû réaliser pour y parvenir.

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